Das St. Galler Management-Modell erklärt

Das „Neue St. Galler Management-Modell“, seit 2002 auch bekannt als der „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“, stellt einen bedeutenden Fortschritt in der Entwicklung von Managementtheorien und -praktiken dar. Entwickelt von Hans Ulrich und seinem Team an der Universität St. Gallen, steht dieses Modell für einen Paradigmenwechsel hin zu Integration, Ganzheitlichkeit und praktischer Anwendbarkeit in Weiterbildung, Forschung und Lehre. Die Grundidee dieser Erneuerung ist die Überzeugung, dass ein effektives Managementsystem sowohl wissenschaftlich fundiert sein als auch realen Anforderungen gerecht werden muss. Es bietet Führungskräften einen Gestaltungsrahmen, der nicht nur die Identifikation und Lösung von Problemen erleichtert, sondern auch genügend Spielraum lässt, um weitere Methoden und Lösungsansätze zu integrieren.

Das Modell entwickelte sich vor dem Hintergrund des seit den 1950er Jahren gehegten Wunsches, einen Ordnungsrahmen für ein verantwortungsvolles Führungshandeln zu schaffen. In den 1960er Jahren flossen Denkansätze der Kybernetik ein. In den 1980er Jahren wurde diese mechanistisch-kontrollorientierte Sicht überwunden; stattdessen wurde ein integratives und interdisziplinäres Modell entwickelt, das eher Entwicklungsprozesse betonte. Das Neue St. Galler Management-Modell (NSGMM) bezieht darüber hinaus die Interaktion mit Umwelt und Stakeholdern ein und ist dadurch kommunikationsorientiert. Das aktuelle St. Galler Management-Modell der 4. Generation hat eine systemische und unternehmerische Ausrichtung und differenziert dabei Management in operative, strategische und normative Aspekte. Zugleich zeigt es Management und Organisation in ihrem dynamischen Zusammenspiel mit der Umwelt und konzeptualisiert Management nun als reflexive Gestaltungspraxis. Die Rechte am St. Galler Management-Modell gehören dem Malik Management Zentrum St. Gallen, das sie der Universität St. Gallen zur Nutzung überlassen hat.

Die Sechs Kernkategorien des NSGMM

Im neuen St. Galler Managementsystem werden sechs zentrale Kategorien unterschieden, die das Unternehmen und sein Umfeld ganzheitlich betrachten. Diese sind auf zwei Ebenen aufgeteilt. Die eine Ebene befasst sich mit den Kategorien, die sich auf das gesellschaftliche und ökologische Umfeld beziehen: Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen. Diese Kategorien helfen dabei, die komplexe und dynamische Außenwelt, in der Unternehmen agieren, zu verstehen und zu navigieren. Auf der anderen Ebene stehen die Kategorien, die sich auf die Innensicht der Organisation beziehen: Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi. Diese Elemente dienen der strukturierten Gestaltung und Steuerung der internen Abläufe und Mechanismen innerhalb eines Unternehmens. Sie ermöglichen es Führungskräften, die Organisation als Ganzes zu begreifen, Herausforderungen zu identifizieren und systematisch Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Umweltsphären

Im Kontext des St. Galler Management-Modells bilden die Umweltsphären einen grundlegenden Rahmen, um die vielfältigen externen Einflüsse zu verstehen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind. Diese Sphären – bestehend aus Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft – repräsentieren die Makroumwelt, in der ein Unternehmen operiert. Jede Sphäre hat ihre eigenen Dynamiken, Trends und Herausforderungen, die direkt oder indirekt die Strategien, Operationen und langfristigen Ziele eines Unternehmens beeinflussen. Ein tiefgehendes Verständnis dieser Umweltsphären ist entscheidend, um die Komplexität der externen Umwelt zu navigieren und nachhaltige, resiliente Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Gesellschaft

Die gesellschaftliche Sphäre umfasst die sozialen, kulturellen und politischen Aspekte, die das Umfeld eines Unternehmens prägen. Unternehmen müssen sich mit einer Vielzahl gesellschaftlicher Erwartungen auseinandersetzen, die von Fragen der sozialen Gerechtigkeit und Ethik (wie Diversität am Arbeitsplatz und faire Arbeitsbedingungen) bis hin zu Forderungen nach Transparenz und Nachhaltigkeit reichen. Die Interaktion mit der Gesellschaft erfordert von Unternehmen, ihre Rolle als soziale Akteure zu erkennen und Strategien zu entwickeln, die sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele erfüllen. Beispiele für gesellschaftliche Einflüsse auf Unternehmen sind die Anpassung an veränderte Verbraucherpräferenzen hin zu ethischeren Produkten oder die Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle in Reaktion auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter.

Natur

Die natürliche Sphäre bezieht sich auf die ökologischen Systeme und Ressourcen, die für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen essenziell sind. Diese Dimension erkennt an, dass Unternehmen nicht nur Ressourcen aus der Natur beziehen, sondern diese auch durch ihre Geschäftstätigkeiten beeinflussen, sei es durch Emissionen, Abfallproduktion oder den Verbrauch natürlicher Ressourcen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen ökonomischen Zielen und der Bewahrung der natürlichen Umwelt zu finden. Nachhaltige Geschäftspraktiken, wie die Reduzierung von CO2-Emissionen oder die Nutzung erneuerbarer Energiequellen, sind Beispiele für den Umgang mit der natürlichen Sphäre.

Technologie

Die technologische Sphäre umfasst den Einfluss von technologischem Fortschritt und Innovationen auf das Geschäftsleben. Technologie treibt Veränderungen in Produkten, Dienstleistungen und Produktionsprozessen voran und eröffnet neue Märkte und Geschäftsmodelle. Unternehmen müssen sich kontinuierlich an den rasanten technologischen Wandel anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies beinhaltet die Implementierung neuer Technologien in Betriebsabläufe, die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen und die Anpassung an digitale Marktbedingungen. Ein verantwortungsvoller Umgang mit Technologie unter Berücksichtigung ethischer Standards und der Auswirkungen auf Mensch und Natur ist dabei essenziell.

Wirtschaft

Die ökonomische Sphäre bezieht sich auf die wirtschaftlichen Bedingungen und Kräfte, die die Geschäftstätigkeit beeinflussen. Dazu gehören makroökonomische Faktoren wie Konjunkturzyklen, Zinssätze und Wechselkurse sowie mikroökonomische Aspekte wie Marktstruktur, Wettbewerb und Kundenverhalten. Unternehmen müssen ökonomische Trends und Veränderungen im Marktumfeld verstehen und ihre Strategien entsprechend anpassen, um ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Effizienz, Innovation und strategische Planung sind entscheidend, um in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu sein.

Die Anspruchsgruppen

Anspruchsgruppen bezeichnen alle Gruppen und Individuen, die in irgendeiner Form von der Wert- oder Schadschöpfung der Unternehmen betroffen sind. Aus dem Wertbeitrag für diese Stakeholder ergibt sich erst der Zweck einer Unternehmung. Ansprüche verschiedener Parteien sind jedoch notwendigerweise konfliktbeladen, weshalb die Unternehmung im Rahmen des normativen Orientierungsprozesses Regeln und Verfahren finden muss, um eine Priorisierung vorzunehmen. Das Modell betont die Bedeutung einer Auseinandersetzung mit diesen vielfältigen und manchmal konkurrierenden Anliegen und Interessen, um Vertrauen aufzubauen und langfristige Partnerschaften zu fördern.

Die Interaktionsthemen

Mit Interaktionsthemen werden Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung bezeichnet, um die sich die Kommunikation der Unternehmung mit ihren Anspruchsgruppen dreht. Diese Themen sind entscheidend für die effektive Navigation und Gestaltung der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen externen sowie internen Umwelten. Sie dienen als Leitfaden für Unternehmen, um ihre strategischen und operativen Entscheidungen zu treffen.

Ressourcen

Ressourcen umfassen alle materiellen und immateriellen Güter, die ein Unternehmen für seine Geschäftstätigkeit benötigt und nutzt. Dazu gehören natürliche Ressourcen wie Wasser, Rohstoffe und Energie, aber auch technologische, finanzielle und menschliche Ressourcen. Die effiziente und nachhaltige Nutzung dieser Ressourcen ist entscheidend für den langfristigen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Eine nachhaltige Ressourcennutzung trägt nicht nur zur Schonung der natürlichen Umwelt bei, sondern verbessert auch die Resilienz des Unternehmens gegenüber Ressourcenschwankungen und -knappheiten. Unternehmen, die in innovative Recyclingtechnologien investieren oder effizientere Produktionsverfahren entwickeln, demonstrieren, wie durch verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen ökologische und ökonomische Ziele vereint werden können.

Normen und Werte

Normen und Werte repräsentieren die ethischen Grundlagen und kulturellen Prinzipien, die das Handeln eines Unternehmens leiten. Sie spiegeln sich in der Unternehmenskultur, in ethischen Richtlinien und in der Art und Weise wider, wie ein Unternehmen seine Entscheidungen trifft und seine Geschäfte führt. Normen und Werte beeinflussen nicht nur die interne Zusammenarbeit und das Arbeitsklima, sondern auch die Beziehungen zu Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und der breiteren Gesellschaft. Ein starkes Engagement für soziale Verantwortung, Integrität und Fairness kann das Ansehen und die Marktposition eines Unternehmens stärken. Beispielsweise führen klare Richtlinien zur sozialen Verantwortung und zur Nachhaltigkeit zu einer stärkeren Kundenbindung und können neue Märkte erschließen. Dabei bezeichnen Werte grundlegende Ansichten über ein erstrebenswertes Leben, Normen bauen darauf auf und bezeichnen explizite Gesetze und Regelungen.

Anliegen und Interessen

Anliegen und Interessen betreffen die spezifischen Bedürfnisse, Erwartungen und Forderungen, die interne und externe Stakeholder an ein Unternehmen herantragen. Diese können ein breites Spektrum abdecken, von unmittelbaren ökonomischen Interessen wie Profitabilität und Wachstum bis hin zu sozialen und ökologischen Anliegen wie Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und gesellschaftlichem Engagement. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, diese vielfältigen und manchmal konkurrierenden Anliegen zu erkennen, zu bewerten und in ihre Strategien zu integrieren. Ein offener Dialog und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern sind essenziell, um Vertrauen aufzubauen und langfristige Partnerschaften zu fördern. Dabei bezeichnen Interessen den unmittelbaren Eigennutz, Anliegen hingegen verallgemeinerungsfähige Ziele. Diesen personen- und kulturgebundenen Elementen stehen die objektgebundenen Ressourcen gegenüber.

Die Prozessperspektive

Das St. Galler Management-Modell begreift eine Unternehmung als ein System von Prozessen. Prozesse sind routinierte Abläufe, die das Alltagsgeschehen einer Unternehmung prägen. In der überlegenen Beherrschung dieser Routinen, vor allem in einer kurzen Prozesszeit, liegt eine wichtige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Im Rahmen des Modells spielen Prozesse eine entscheidende Rolle für den Erfolg und die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens. Sie gliedern sich in Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse. Diese Dreiteilung ermöglicht eine klar strukturierte Organisation und Steuerung aller Unternehmensaktivitäten. Durch die Optimierung dieser Prozesse können Unternehmen ihre Effizienz steigern, die Kundenzufriedenheit verbessern und sich an verändernde Marktbedingungen anpassen.

Managementprozesse

Managementprozesse umfassen alle grundlegenden Aufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung von zweckorientierten soziotechnischen Organisationen zu tun haben. Dabei wird unterschieden zwischen normativen Orientierungsprozessen, strategischen Entwicklungsprozessen und operativen Führungsprozessen. Diese drei Prozessarten entsprechen den drei Ebenen des Managements im Modell. Normatives Management (begründend) beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit zu ermöglichen. Hier geht es um die ethische Legitimation und die Festlegung von Unternehmenspolitik, Leitsätzen und Standards. Strategisches Management (ausrichtend) entwickelt Vorgehensweisen, um die normativ definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen, mit dem Ziel langfristiger Wettbewerbsvorteile. Operatives Management (ausführend oder vollziehend) setzt die strategischen Vorgaben im Alltagsgeschehen um, beachtet Störfaktoren und ist für Mitarbeiterführung, Ressourcenbereitstellung, Planung, Steuerung, Überwachung und Qualitätssicherung der Geschäftsprozesse verantwortlich. Die operative Planung ist kurzfristig (bis zu einem Jahr), detailliert und enthält Einzelziele. Das operative Management ist auch für soziale Aspekte, kooperatives Verhalten und Kommunikation verantwortlich.

Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse verkörpern die Kernaktivitäten einer Unternehmung, die unmittelbar auf Kundennutzen ausgerichtet sind. Sie umfassen die Kundenprozesse (Markenführungsprozesse, Kundenakquisitionsprozesse und Kundenbindungsprozesse), die Leistungserstellungsprozesse sowie die Leistungsinnovationsprozesse. Sie umfassen alle Schritte, die notwendig sind, um Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und zu vermarkten. Geschäftsprozesse sind darauf ausgerichtet, Kundenbedürfnisse zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Optimierung von Geschäftsprozessen durch Effizienzsteigerung, Qualitätsverbesserung und Kostenreduktion ist ein kontinuierliches Ziel, um die Marktposition des Unternehmens zu stärken.

Unterstützungsprozesse

Unterstützungsprozesse bieten die notwendige Infrastruktur und die Ressourcen, die zur Durchführung der Geschäftsprozesse erforderlich sind. Sie spielen eine entscheidende Rolle, indem sie die Effektivität und Effizienz der primären Geschäftsaktivitäten unterstützen. Dazu gehören unternehmensinterne Dienstleistungen für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse. Beispiele sind Prozesse der Bildungsarbeit (Lernprozesse), Personalarbeit (Weiterbildungsprogramme), IT-Management, Finanzmanagement, Facility-Management und Logistik. Obwohl sie nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen, ermöglichen sie den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse und tragen zur allgemeinen Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei.

Die Ordnungsmomente

Das Alltagsgeschehen, das in Form der Prozesse abläuft, verlangt nach einer kohärenten Ausrichtung und Sinngebung. Diese Funktionen erfüllen die Ordnungsmomente. Sie ergeben sich explizit und implizit aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum. Es besteht also ein zirkulärer Zusammenhang zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten. Die Ordnungsmomente – Strategie, Strukturen und Kultur – bilden das Gerüst, innerhalb dessen Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse ablaufen. Sie sind grundlegend für die Ausrichtung, Effizienz und das Verhalten eines Unternehmens.

Strategie

Die Strategie definiert die langfristige Ausrichtung und Ziele eines Unternehmens. Sie ist der Ausgangspunkt für alle Entscheidungen und Handlungen und bestimmt, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen und seinen Wert maximieren kann. Die Strategieentwicklung umfasst die Analyse der externen Umwelt und der internen Ressourcen, um Chancen zu erkennen und Risiken zu minimieren. Eine klar formulierte Strategie hilft dem Unternehmen, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, Ressourcen effektiv zu allokieren und auf Veränderungen im Marktumfeld proaktiv zu reagieren. Die Strategie als Ordnungsmoment bezeichnet dabei die inhaltliche Dimension („Was?“). Sie sollte dabei über die Anliegen, Bedürfnisse und Kommunikationsformen der Anspruchsgruppen, das Leistungsangebot, den Fokus der Wertschöpfung, mögliche Kooperationsfelder sowie Kernkompetenzen Auskunft geben.

Strukturen

Strukturen beziehen sich auf die organisatorische Gestaltung eines Unternehmens. Sie umfassen die Aufbauorganisation, die die Hierarchie und die Verteilung von Verantwortlichkeiten festlegt (Organigramm), sowie die Ablauforganisation, die die Prozesse und Arbeitsabläufe definiert (Festlegung, welche Aufgaben in welcher Abfolge zu erledigen sind, zum Beispiel in Form eines Prozessplans). Effektive Strukturen unterstützen die Umsetzung der Strategie, indem sie klare Kommunikationswege und Entscheidungsprozesse schaffen, die Zusammenarbeit fördern und Flexibilität ermöglichen. Strukturen müssen dynamisch sein und sich an die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens und seiner Umwelt anpassen können. Das Management kann hier vergleichsweise einfach Veränderungen bewirken, da es sich um explizit festgelegte Sachverhalte handelt.

Kultur

Die Kultur eines Unternehmens ist das Fundament, das Verhalten, Einstellungen und Werte der Mitarbeiter prägt. Sie bezeichnet die impliziten, hintergründigen Strukturen einer Unternehmung. Dazu gehören Normen und Werte, Einstellungen, Haltungen und Argumentationsmuster. Sie beeinflusst, wie Arbeit erledigt wird, wie Mitarbeiter miteinander und mit Stakeholdern interagieren und wie Innovation und Veränderung gehandhabt werden. Eine starke, positive Unternehmenskultur fördert Engagement, Kreativität und Loyalität und trägt maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Durch die Arbeitsteilung kommt es zu einer Ausdifferenzierung der Kultur innerhalb der Unternehmung. In der Kultur kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer Unternehmung begründet sein, da ihre Elemente auch von ihren Trägern schwer in Worte gefasst werden und daher nur schwer von anderen Unternehmen kopiert werden können. Für das Management stellt es eine große Herausforderung dar, auf die gewachsene Unternehmenskultur einzuwirken, da sie im Gegensatz zur formalen Organisationsstruktur organisch und unbewusst in Verhalten und Denken der Mitarbeiter verankert ist.

Die Entwicklungsmodi

Das St. Galler Management-Modell betont die Bedeutung der kontinuierlichen Entwicklung von Unternehmen, um sich an die dynamischen Veränderungen in der Umwelt anzupassen und nachhaltigen Erfolg zu sichern. Zwei zentrale Entwicklungsmodi, die in diesem Kontext hervorgehoben werden, sind Erneuerung und Optimierung. Diese Modi repräsentieren unterschiedliche Ansätze zur Weiterentwicklung und Anpassung von Unternehmen, wobei beide für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Vitalität eines Unternehmens entscheidend sind.

Erneuerung

Erneuerung bezieht sich auf den Prozess der grundlegenden Veränderung und Innovation innerhalb eines Unternehmens. Dies kann die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen, das Betreten neuer Märkte, die Anwendung neuer Geschäftsmodelle oder die Implementierung radikaler technologischer Innovationen umfassen. Erneuerung ist oft reaktionsgetrieben, als Antwort auf signifikante externe Veränderungen oder interne Herausforderungen, kann aber auch proaktiv erfolgen, um zukünftige Chancen zu nutzen. Der Schlüssel zur erfolgreichen Erneuerung liegt in der Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen vorherzusehen, kreativ zu denken und Risiken intelligent zu managen. Erneuerung erfordert eine Kultur der Offenheit, des Lernens und der Flexibilität, um neue Ideen zu fördern und umzusetzen. Sie repräsentiert die diskontinuierliche, nur sprunghaft stattfindende Schaffung von völlig Neuem.

Optimierung

Optimierung befasst sich mit der Verbesserung und Effizienzsteigerung bestehender Prozesse, Strukturen und Systeme innerhalb eines Unternehmens. Im Gegensatz zur Erneuerung, die auf radikale Veränderungen abzielt, konzentriert sich die Optimierung auf inkrementelle Verbesserungen und die Feinabstimmung der operativen Leistung. Ziele der Optimierung sind unter anderem die Steigerung der Produktivität, die Reduzierung von Kosten, die Verbesserung der Qualität und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Optimierungsmaßnahmen können sich auf verschiedene Aspekte des Unternehmens erstrecken, von der Produktion über die Logistik bis hin zum Kundenservice. Optimierung erfordert eine systematische Analyse bestehender Prozesse, die Identifizierung von Engpässen und Ineffizienzen sowie die Implementierung von Lösungen zur Leistungssteigerung. Sie bezeichnet die kontinuierliche, ständig ablaufende Verbesserung des Bestehenden.

Erneuerung und Optimierung sind komplementäre Entwicklungsmodi im St. Galler Management-Modell, die zusammenwirken, um die Anpassungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleisten. Während Erneuerung das Unternehmen befähigt, durch grundlegende Veränderungen und Innovationen neue Wachstumspfade zu erschließen, sorgt Optimierung für die kontinuierliche Verbesserung und Effizienz der bestehenden Operationen. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Erneuerung und Optimierung ermöglicht es Unternehmen, sowohl kurzfristige Ziele zu erreichen als auch langfristig wettbewerbsfähig und relevant zu bleiben.

Entwicklungen: 4. Generation und Aktualisierung 2019

Das Neue St. Galler Management-Modell, ursprünglich im Jahr 2002 eingeführt, hat im Laufe der Zeit Weiterentwicklungen erfahren, um den sich ständig ändernden Anforderungen der Geschäftswelt gerecht zu werden. Wichtig zu erwähnen ist, dass es erneuerte Versionen des Modells in den Jahren 2014 und 2019 gab. Diese Aktualisierungen reflektieren die kontinuierliche Anpassung des Modells an neue wirtschaftliche, technologische, soziale und ökologische Trends und Herausforderungen. Die Überarbeitungen zielen darauf ab, die Relevanz und Wirksamkeit des Modells als Gestaltungsrahmen für die Unternehmensführung in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld zu erhalten und zu stärken.

2014 kam der aktuelle Stand des Modells unter dem Namen Das St. Galler Management-Modell der 4. Generation mit drei Auflösungsebenen heraus. Entwickelt wurde diese neue Generation von Johannes Rüegg-Stürm und Simon Grand. Die 4. Generation des St. Galler Management-Modells konzipiert Management als reflexive Gestaltungspraxis und hat zum Ziel, gemeinsame Reflexionsprozesse unternehmerischer Aufgaben und Herausforderungen zu unterstützen. Es versteht das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management als Kommunikationsprozess. Die Umwelt bildet einen Raum von Möglichkeiten und Erwartungen, den eine Organisation immer wieder neu auf unternehmerische Weise erschließen muss. Organisationen sind Wertschöpfungssysteme. Management ist eine reflexive Gestaltungspraxis und trägt dazu bei, dass sich die Organisation im Zusammenspiel (in der Ko-Evolution) mit einer dynamischen Umwelt erfolgreich weiterentwickeln kann. Management wird dabei weder als Institution noch als individuelle Handlung verstanden, sondern als Zusammenspiel kollektiver Praktiken zur Schaffung förderlicher Kommunikationsbedingungen und wirksamer Entscheidungen. Die 4. Generation wird neu durch ein Kapitel über Management-Innovation abgeschlossen, das für systematische Anstrengungen zur kritischen Reflexion und Weiterentwicklung der Management-Praxis plädiert, was kollektiv mittels gezielter Kommunikationsprozesse geschehen muss.

2019 kam eine aktualisierte Version des St. Galler Management-Modells heraus. Es ergänzt das wissenschaftliche Grundlagenwerk über die 4. Generation von 2017. Die in der 4. Generation angewandte rein kommunikationszentrierte Sicht wird wieder verlassen. In einer Aufgabenperspektive wird aus Sicht der traditionellen BWL die fachinhaltlich zweckmäßige Bearbeitung von Aufgaben und Problemen der Wertschöpfung dargelegt; in einer Praxisperspektive werden dann wesentliche Voraussetzungen für wirksames und verantwortungsbewusstes Management behandelt. Hierzu wird auf Facetten der Praxistheorie und der modernen Systemtheorie Bezug genommen. Management wird nach wie vor als reflexive Gestaltungspraxis gesehen; in kommunikativen Aushandlungsprozessen gilt es, mit einer Reflexionssprache gemeinsam über aktuelle und potentielle Chancen und Risiken der zu verantwortenden, verteilten Wertschöpfungsprozesse zu reflektieren. Anvisiert wird eine „dynamische Stabilität“ der Weiterentwicklung interner arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse mit evolutionären und revolutionären Phasen. Die didaktische Aufbereitung wurde stark optimiert, um inhaltlich und sprachlich anschlussfähiger an die tradierte BWL zu sein.

Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten

Das St. Galler Management-Modell grenzte sich mit seinen systemtheoretischen Grundlagen explizit von der früheren betriebswirtschaftlichen Lehre des rein wirtschaftlichen zweckgerichteten Rationalhandelns ab. Vom autoritären Harzburger Modell unterscheidet es sich durch die Betonung von Selbststeuerung und Rückmeldung. Von anderen, produktionsorientierten Systemen wie zum Beispiel dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS) oder dem Toyota-Produktionssystem (TPS) grenzt sich das SGMM durch die Betonung der Aspekte der Entwicklung durch Aus- und Weiterbildung ab. Zudem konzentrieren sich diese Systeme stärker auf Produktion und Prozessmanagement. Die produktionsorientierten Systeme sind geschlossener gestaltet und lassen durch die strikte Struktur von oben nach unten wenig Abweichungen zu; hier sind rechenhafte Ergebnisse gewollt. Im Unterschied zum 7-S-Modell (McKinsey) betrachtet das SGMM nicht nur das Unternehmen, sondern auch sein Umfeld und seine Anspruchsgruppen. Demgegenüber richtet 7-S den Blick nur auf das Unternehmen, gewichtet alle Einflussfaktoren (deren Auswahl nicht weiter begründet wird) gleich und unterscheidet die verschiedenen Prozesstypen (primäre, sekundäre usw.) nicht hinreichend.

Kritik am St. Galler Management-Modell

Schon die 2. Generation des Modells zog Kritik auf sich wegen ihrer Theorielastigkeit – „Theorielastig statt praxisnah“. In der Praxis sei auch darum das Modell kaum relevant, so Unternehmerstimmen, solange sie das Modell überhaupt beachten. Aus theoretischer Sicht kritisieren einige, dass im Zentrum des St. Galler Management-Modells der 3. Generation nach wie vor Personen mit ihrer individuellen Verantwortung stehen, d. h. die Rolle der einzelnen Führungskraft werde überbetont. Dieses Bild eines technokratischen Lenkers von außen wird von anderen durch die Betrachtung von Beziehungen, Relationen und Zusammenhängen zwischen Kommunikationen ersetzt. Auch die Überbetonung der individuellen Verantwortung und der strikten inhaltlichen Vorgaben durch die Führungskräfte wird kritisiert; der Manager habe demgegenüber sogar Unsicherheit in die Organisation einzuführen, indem er auf die offene Zukunft verweise. Auch die letzten Fassungen des Modells berücksichtigen den Aspekt der Humanressourcenentwicklung nur am Rande. Der Anspruch, dass das NSGMM eine Verschränkung von objektiver und subjektiver Perspektive durch Betonung der jeweiligen Wirklichkeitskonstruktion der Akteure im Sinne des Sozialkonstruktivismus ermögliche, ist in der Praxis extrem schwer einzulösen. Allerdings erhebt das NSGMM auch nicht den Anspruch, rezepthafte Lösungen zu bieten. Anzumerken ist auch, dass es das eine allgemeingültige St. Galler Management-Modell nicht gibt. Zwischen den biokybernetisch beeinflussten Interpretationen der Malik-Schule und der sozialkonstruktivistischen, aber praxisnäher formulierten Perspektive von Rüegg-Stürm, die von der kritischen Auflösung verfestigter Denkvorstellungen über Management ausgeht, bestehen nur geringe Gemeinsamkeiten.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Wer hat das St. Galler Management-Modell entwickelt?

Das ursprüngliche Modell wurde von Hans Ulrich und seinem Team entwickelt. Die 4. Generation stammt von Johannes Rüegg-Stürm und Simon Grand.

Was sind die sechs Kernkategorien des Neuen SGMM?

Die sechs Kernkategorien sind Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi.

Was versteht man unter "reflexiver Gestaltungspraxis" im SGMM?

Dies ist ein Konzept der 4. Generation und beschreibt Management als einen Prozess, der gemeinsame Reflexion über unternehmerische Aufgaben und Herausforderungen unterstützt, um die Organisation in Ko-Evolution mit der Umwelt erfolgreich weiterzuentwickeln.

Unterscheidet sich das SGMM von anderen Managementmodellen?

Ja, es grenzt sich durch seine systemtheoretische Grundlage, die Betonung von Selbststeuerung und Rückmeldung, den Fokus auf Entwicklung und die Betrachtung des Unternehmensumfelds sowie der Stakeholder von anderen Modellen wie dem Harzburger Modell, Produktionssystemen oder dem 7-S-Modell ab.

Gibt es verschiedene Versionen des SGMM?

Ja, es gab im Laufe der Zeit Weiterentwicklungen und erneuerte Versionen, darunter das Neue SGMM (seit 2002), die 4. Generation (seit 2014) und eine aktualisierte Version (2019).

Fazit

Das Neue St. Galler Management-Modell, ein fortschrittlicher Ansatz zur Unternehmensführung, entwickelt an der Universität St. Gallen, stellt einen umfassenden Rahmen dar, der die Komplexität und Dynamik der modernen Geschäftswelt adressiert. Durch seine holistische Perspektive, die externe Umwelten und interne Strukturen sowie Prozesse integriert, ermöglicht es Führungskräften und Organisationen, die vielfältigen Herausforderungen und Chancen, die sich aus dem Wechselspiel zwischen internen Prozessen und externen Umweltfaktoren ergeben, effektiv zu managen. Es bietet ein System, das auf Reflexion, Kommunikation und kontinuierlicher Entwicklung basiert, auch wenn es in der Praxis als theoretisch anspruchsvoll wahrgenommen wird und Gegenstand kritischer Diskussionen bleibt.

Hat dich der Artikel Das St. Galler Management-Modell erklärt interessiert? Schau auch in die Kategorie Ogólny rein – dort findest du mehr ähnliche Inhalte!